Firmalarda dijitalleşme süreci

1

BEĞENDİM

ABONE OL

News

Elbette nihai kararı vermek için bir hayli erken ancak dijitalleşme münasip biçimde ve doğru miktarda kullanıldığı takdirde firmalara mühim faydalar yaratabilecek bir enstrüman görünümünde. Nitekim firmalarda dijital dönüşümün karar kalitesini yükseltmek, maliyetleri azaltmak, verimliliği (emek, makine, enerji vb.) arttırmak, süreç optimizasyonu sağlamak, yeni piyasalara açılmak, yaratıcılığı ve yenilikçiliği güçlendirmek gibi bazı faydalar yaratabileceği muhtelif çalışmaların bulgularıyla büyük ölçüde desteklenmiş vaziyette. Öte yandan hemen her şeyin aşırısının zarar getireceği düşüncesinin firmalarda dijitalleşme için de geçerli olduğunu iddia etmek pek ala da mümkün. Örneğin yazında, dijitalleşmede ifrata kaçıldığında firmada çalışan tatmininin düşmesi, kurumsal aidiyetin ve kuruma duyulan güvenin zayıflaması, firmanın güvenlik açıklarının artması vb. bazı potansiyel menfi sonuçlardan da bahsediliyor. Peki bu noktada, dijitalleşmede aşırıya kaçtığımıza nasıl hükmedeceğiz?

Kanımca, çalışmalarıyla bizlere her daim ilham kaynağı olan, Columbia Üniversitesi İşletme Fakültesi’nin çok kıymetli hocası Eric Abrahamson’nun kaleme aldığı ve 2004 yılında meşhur Sloan Management Review dergisinde yayınladığı makale bizlere bu hususta yardımcı olabilir. Abrahamson’a göre bir firmada değişim projelerinde aşırıya kaçılıp kaçılmadığını test etmek için üç semptomdan istifade edilebilir. Bunlardan birincisi, bir firmanın yarıda bırakılmış projeler mezarlığına dönüşmesidir. Bu tür firmalar mercek altına alındıklarında, başlanmış ancak sonu getirilememiş onlarca projenin var olduğu rahatlıkla görülebilecektir. Değişimde aşırıya kaçan firmalar için bir diğer gösterge de kaotik değişim ortamıdır. Bu tür bir durumda, çalışanların mühim bir kısmının sıklıkla hangi değişim projelerinin, neden hayata geçirildiği konusunda kafası karışmış vaziyettedir. İlaveten, çoğu zaman değişim projelerinde kimlerin, hangi görevlerden sorumlu olacağı da büyük ölçüde muğlaktır. Abrahamson’a göre bir firmada aşırı düzeyde değişime gidildiğinin bir üçüncü göstergesi de; kurumda projelerin getirdiği ağır psikolojik yükün neticesinde “tükenmişlik” yaşayan çok sayıda çalışanın mevcut olmasıdır. Abrahamson bu üç semptomdan yola çıkarak, firmaların bu göstergeleri takip ederek, hali hazırda devam eden değişim projelerine yenilerini ekleyebileceklerini ya da portföylerine yeni değişim projeleri eklemekten derhal vazgeçip, biraz istirahat edebilecekleri noktayı tayin edebileceklerini iddia ediyor. Bu arada bahsi geçen makalenin benim açımdan oldukça hoş bir yanı da var. Makalede, ülkemizin güzide kuruluşlarından bir tanesi olan Koç Topluluğu; nerede, ne kadar değişilmesini ve nerede değişmekten uzak durup, biraz nefeslenilmesi gerektiğini çok iyi bilen, bilge kuruluşlara bir misal olarak gösterilmiş.

Abrahamson’un genel olarak, tüm değişim projeleri için çıkardığı bu reçeteyi özelde firmaların dijital dönüşüm çalışmalarına da tatbik etmek mümkün aslında. Öncelikle firmalar kendilerine dönüp bir bakarak, dijitalleşmek mevcut koşullarda gerçekten de elzem mi yoksa olmasa da olur mu, bu hususta bir karar vermeliler. Ardından, eğer dijitalleşme yönünde bir karar aldılarsa; firma, çalışanları ve toplum için en çok katma değer yaratacak olanlardan başlayarak dijital dönüşüm projelerini hayata geçirmeliler. Firmalar “çok taraflı” katma değer yaratabildikleri ve yukarıda bahsi geçen semptomları görmedikleri müddetçe dijitalleşme sürecini devam ettirebilirler. Ancak firmanın dijitalleşme projelerinden yorulduğuna işarete edebilecek yukarıdaki semptomlar görülmeye başladığında, biraz durup nefeslenmek ve yürürlükteki projelerin olgunlaşmasını beklemek firmalar için daha münasip olabilecektir. Hülasa, firmaların dijital dönüşüm seyahatlerinde muvaffak olabilmeleri için “Koç gibi dijitalleşmek” parolasıyla hareket etmeleri ve ifrat ile tefrit arasındaki dengeyi yakalamaları önem arz ediyor.

Yöneticiler ve ani baskınları

0

BEĞENDİM

ABONE OL

News

1970’lerde Hewlett-Packard’da geliştirilen ve sonrasında 1980’lerin başlarında yönetim guruları Peters ve Waterman tarafından kaleme alınan bir kitapça popüler hale gelen bir yönetim enstrümanı “Etrafta Dolaşarak Yönetim (EDY)”. Zaman zaman yönetim ve örgütler yazınında “Etrafta Takılarak Yönetim” olarak da adlandırılan bu yönetim aracı, en yalın ifadeyle, yöneticilerin odalarını terk ederek, işlerin yolunda gidip gitmediğini ilk elden kontrol etmek gayesiyle astlarına yaptıkları ani ve plansız ziyaretler manasına geliyor. EDY bir dönem öylesine göz alıcı bir popülariteye ulaşmış ki, imalat işletmelerinden sağlık kurumlarına, eğlence hizmetleri veren işletmelerden kütüphanelere kadar muhtelif birçok kurumda tatbik edilir hale gelmiş. Örneğin Tom Peters, 2009 yılında çektiği bir videoda EDY’ye dair meşhur kahve dükkanı zinciri Starbucks’ı misal olarak vermekte. Videoya göre Starbucks’ın eski CEO’su Howard Schultz görevde bulunduğu dönemde kendisine, her hafta en az 25 Starbucks şubesini ziyaret etmek gibi bir hedef koymuş.

Elbette, bir şirketin yönetiminin bu tür bir yönetim tarzını tatbik etmekten bazı beklentileri olacaktır. Her şeyden önce, yöneticiler bu tür ani ziyaretlerle, astlarını her daim diri tutmaya çalışıyor olabilirler. Benzer biçimde, yöneticilerin iletişim sürecindeki aracı aktörleri aradan çıkararak astlarıyla doğrudan iletişime geçmeleri kuvvetle muhtemel yöneticiler ve astları arasındaki iletişimi de güçlendirecektir. Nitekim, kimi araştırmaların bulguları da bu beklentiyi destekler niteliktedir. İlaveten, yöneticiler astlarıyla bizzat kendileri temasa geçerek, sübliminal olarak astlarının (ve fikirlerinin) kendileri için mühim olduğu mesajını da verme şansı bulacaklardır. Ayrıca yöneticilerin bahsi geçen türde ziyaretlerle yönettikleri işletmedeki kültürü, iklimi vb. daha iyi idrak etmeleri, tanımaları mümkün olabilecektir.

Öte yandan, her yönetim aracı için söyleyebileceğimiz şeyi EDY için de dile getirmek pek tabii ki mümkün: “EDY eksiklerden azade değildir”. Örneğin, astların sürekli olarak, üst yöneticiler tarafından sürpriz biçimde ziyaret edileceklerine yönelik beklenti içerisinde olmaları onlarda mühim bir psikolojik baskı ve tedirginlik yaratabilir. Benzer biçimde, zaman zaman, yöneticilerin sadece sorunları tespit etme noktasında çakılı kalmaları ve farkına varılan problemlerin çözümüne dair herhangi bir girişimlerinin olmaması EDY’nin etkisini zayıflatabilecek bir durumdur. İlaveten, ziyaretleri gerçekleştiren yöneticilerin iyi birer dinleyici olmaları, konuşmaktan ziyade dinlemeyi tercih etmeleri ve çalışanlardan arzu etmedikleri bir yorum veya eleştiri geldiğinde dahi soğukkanlılıklarını koruyabilmeleri önem arz etmektedir. Aksi takdirde, astlar takip eden ziyaretlerde gerçek fikirlerini dile getirmekten imtina edebileceklerdir. Tüm bunlara ilaveten, özen gösterilmesi gereken bir diğer husus da ziyaretçi yöneticilerin vücut dilleri ve kılık-kıyafet tercihleri olmalıdır. Örneğin, münasip olmayan bir kıyafet tercihi çalışanın yöneticiden uzaklaşmasına sebebiyet verebilecektir. Son olarak, kimi zaman EDY’nin bazı amaçlara hizmet etmek için tasarlanmış bir yönetim aracı olduğunun unutulduğu görülmektedir. Bir başka değişle, işletmelerde zaman zaman araç amaç haline gelebilmektedir. Özetle; EDY’nin potansiyel olarak hem müspet hem de menfi yönleri mevcuttur ve günümüzde, pozitif yakanın ağır bastığına kanaat getiren şirketler bu yönetim pratiğini tatbik etmeye devam etmektedirler.

Öte yandan, hep yazılarımızda dile getirdiğimiz gibi, iş hayatında yeni bir çağı, dijital çağı idrak ediyoruz. Kimi işletmeler çalışanların bir kısmını uzaktan (evden, uydu ofisten vb.) çalışmaya yönlendirmiş vaziyetteler. Peki bu durumda EDY’nin geleceği ne olacak?. Acaba EDY yönetim ve örgütler alanında tamamen unutularak, sadece ve sadece geçmişte “yıldızlaşmış” bir yönetim tekniği olarak mazide mi kalacak, yoksa kendini değişen şartlara adapte ederek yoluna devam mı edecek?. Kimi yönetim düşünürleri, tesadüfi ziyaretlerin pek ala sanal ortamlarda da gerçekleştirilebileceğini ve EDY’nin ana felsefesini bu yeni gelişmeler dahilinde de muhafaza edebileceğini iddia ediyorlar. Gerçekten de öyle mi?. Hep birlikte tecrübe ederek sonucu göreceğiz.

Çarşı’yım öyleyse herşeye karşıyım!”

1

BEĞENDİM

ABONE OL

News

Hep sohbetlerimizde altını çizdiğimiz gibi tam bir dijital fırtınanın içine düştük. Hep birlikte önümüzü görmeye, dijital dönüşüm fenomenini idrak etmeye gayret ediyoruz. Kanımca, bu noktada “ben dijital dönüşümü çözdüm” diyen ya halen dijital dönüşümün derinliğinin farkına varamamıştır ya da doğruyu söylemiyordur. Elbette bu denli belirsizlikler ve riskler içeren dijital dönüşüm fenomeninin firmalarda muhtelif düzeylerde dirençle karşılanması da gayet doğal bir durum.

Çalışanlar yakasında dijital dönüşüme karşı gösterilebilecek bu direncin muhtelif nedenleri olabilir. Bu olası nedenlerden bir tanesi, direnç ve muhalefetin çalışanın kişiliğinin bir parçası olması. Hemen hepimizin çevresinde “Çarşı’yım öyleyse herşeye karşıyım!” şiarıyla hareket eden arkadaşlarımız vardır. Bu çalışma arkadaşlarımızın rutinlerini devam ettirip, dijital dönüşüme de karşı olmaları kaçınılmaz. Nitekim kimi araştırmalar da bazı çalışanların kişilik özellikleri gereği direnç göstermeye daha müsait olduklarını geçmişte bulgulamıştı. Bu arada koyu bir Beşiktaş taraftarı olarak “Çarşı”ya çok büyük sevgi ve saygı beslediğimi de satır arasına sıkıştırmış olayım.

Kimi araştırmalar bireylerin demografik karakterlerinin de değişime direnç davranışının belirleyicisi olabileceğini ortaya koyuyor. Örneğin genç çalışanların dijital dönüşüme daha sıcak baktıklarına dair bulgular yazında sıkça paylaşılıyor. Benzer biçimde, erkek çalışanların kadınlara kıyasla dijital dönüşüme daha sempatiyle yaklaştıklarına dair bulgular paylaşan çalışmalara da yazında rastlanıyor. Çalışanın eğitim seviyesi de dijital dönüşüme olan tavrını etkileyebilecek bir diğer değişken olabilir. Kuvvetle muhtemel çalışanın eğitim seviyesi yükseldikçe dijital dönüşüme olan direnci de zayıflayacaktır.

Dijital dönüşüme karşı çalışanlar tarafından gösterilen direncin bir potansiyel kaynağı da bilinmeyene karşı duyulan derin korku. Çalışanlar yeni çalışma düzeninin kendilerine ilave fiziksel ve / veya zihinsel yükler getirip getirmeyeceğinden çok da emin olamıyorlar. Daha da ötesi ve belki de en tedirgin edici olanı, işlerini koruyabileceklerine dair şüpheler içten içe çalışanların zihinlerini kemiriyor. Dijital dönüşüm terminolojisiyle “ekonomik tekillik” çalışanların (haklı olarak) zihinleri kurcalayan mühim bir nokta.

İlaveten, dijital dönüşümün beraberinde getirdiği yeni iş düzeni firmadaki güç dengelerine ve bireylerin statülerine tesir edebilir, çalışanların iş arkadaşlarıyla olan sosyal münasebetlerini menfi yönde etkileyebilir. Bu yöndeki beklentiler de çalışanlarda dijital dönüşüme ilişkin olumsuz bir tepki oluşturabilir.

Peki, yöneticiler firmalarında dijital dönüşüme gösterilen bu dirence karşı nasıl tavır almalılar?. Birincisi, çalışan yakasındaki direncin nedenlerini idrak edebilmek çözümün ilk halkası. Bu nedenle, dijital dönüşüm yol haritası çıkaracak ve sonrasında bu meşakkatli yola çıkacak olan firmaların öncelikle dijital dönüşüme yönelik direnci anlamaya yönelik kapsamlı bir araştırma yapmalarının faydalı olabileceğini vurgulamak lazım. İkincisi, yönetim ve örgütler yazını uzunca bir süre değişime dirence karşı “Ünitarist” bir felsefe benimsedi. Bu bakış açısına göre, herkesin aynı değerlere sahip olduğu ve ortak idealler çerçevesinde çaba sarf ettiği “kuvvetli” bir firma kültürü sorgulanmaz biçimde, en makbul olanı idi. Firmalarda muhtelif durumlarda, çeşitli sebeplerle karşılaşılan direnç ise vakit kaybetmeksizin tedavi edilmesi gereken bir örgütsel patoloji olarak görüldü. Bu noktada dirence karşı “işlevselci” bir bakış açısının daha münasip olabileceği kanaatini savunduğumu belirtmek isterim. Bir diğer ifadeyle, dozunda bir direnç aslında firma açısından hiç de can sıkıcı bir durum olmayabilir. Elbette, belirli bir eşik aşıldığında firma içerisinde gösterilen direnç yıkıcı bir hal alabilir, firmanın performansını zayıflatabilir. Ancak, dozunda bir direnç de, firma üst yönetimlerini aldıkları kararları tekrar sorgulamaya ve zaman zaman da yanlış kararlarından geri dönmeye ikna eden bir sigorta vazifesi üstlenebilir. Bu manada, firmalarda radikal direnci dengelemeye çalışırken, direncin tamamen sönmemesine de itina göstermek sanki en münasip seçenek.

KDS ve KSS nedir?

3

BEĞENDİM

ABONE OL

News

Artık hepimizin bildiği gibi, “Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS)” kadim ve oldukça kurumsallaşmış bir çalışma sahası ve pratiktir. Daha önce, KSS yazınında yürütülen çalışmalardan kurumların ekonomik, yasal, etik, özgür irade vb. muhtelif sorumluluklarının olduğunu öğrenmiştik. Ancak bir yandan da, dijital çağla beraber neredeyse tüm ekonomik aktörlerde mühim dönüşümler yaşandığını önceki yazılarımızda dile getirdik. Bu durumun neticesinde, idrak etme gayretinde olduğumuz dijital fırtına ile birlikte firmalar için yeni bir sorumluluk alanı daha doğuyor gibi görünüyor: “Kurumsal Dijital Sorumluluk (KDS) – (Corporate Digital Responsibility – CDR)”. Peki KDS ne manaya geliyor?.

Belki de, henüz KSS gibi mühim ölçüde kurumsallaşmış bir saha olmadığı için, gayet doğal olarak KDS’nin tanımına ve KSS’yle olan ilişkisine dair mutlak bir fikir birliği de yok. Ancak en yalın ifadeyle KDS’yi, firmaların dijital teknolojileri ve bu teknolojilerle topladıkları- ürettikleri verileri sosyal, çevresel ve ekonomik boyutlarda sorumluluk sahibi bir firmaya yakışır biçimde üretmelerine ve/veya kullanmalarına vesile olan, paylaşılan kurallar ve davranışlar seti olarak tasvir etmek mümkün. Ancak yukarıda da ifade ettiğimiz gibi KDS’nin henüz “ön kurumsallaşma” safhasında ya da “proto kurum” statüsünde olduğu söylenebilir. Bu bağlamda, henüz emekleme aşamasında olan kavrama dair gelecekte muhtelif (ve çok sayıda) tanımların verileceğini ön görmek için bir Nostradamus ya da Baba Vanga olmaya da elbette lüzum yok.

Peki KDS ve KSS arasında nasıl bir ilişki var? Yenice oluşan yazında kimi çalışmalar KDS’nin KSS altında bir alt küme gibi ele alınabileceğine dair örtük göndermeler yapıyorlar. Ancak sanki baskın görüş, alanın başat akademisyenlerinden biri olan Jochen Wirtz ve meslektaşlarınınki gibi görünüyor. Bu perspektife göre, KDS ve KSS kesişim kümeleri olan ve aralarında sanki herhangi bir hiyerarşik münasebet bulunmayan, iki ayrı küme görünümünde. Bu iki sorumluluk alanının kesişim noktaları, her iki kümenin de ekonomik, yasal, etik, özgür irade vb. boyutlarının olması. Öte yandan bu gruba göre, KDS’nin KSS’den farklılaşarak hüviyetini kazandığı, haliyle ayrıca ele alınmasını gerekli kılan husus, KDS’nin yüksek dozda dijital teknoloji vurgusuna sahip olması.

Zihinlere takılabilecek bir diğer mühim sual de, KDS’nin kimin sorumluluğu olduğu. Bu noktada, belki farklı miktarlarda ancak birçok aktörün bu sorumluluğu elbirliğiyle üstlenmesi gerektiğini söylemek mümkün. Örneğin, dijital teknolojilerin ve verinin üreticileri olan firmalar, geliştirilen teknolojilerden ve üretilen verilerden istifade eden firmalar, bu teknolojilerin pazarlama süreçlerine katkı veren reklam ajansları vb. bu aktörlerden sadece ilk akla gelenler.

Son olarak, kanımca enteresan bir gözlem de dijital olgunluk modellerinde KDS’nin esamesinin henüz okunmaması. Dijital dönüşüm yazınında, akademisyenlerinkilerden danışmanlık firmalarınınkilere kadar onlarca dijital olgunluk modeli ilgililerine sunulmasına rağmen, bırakın ana kategori olarak incelenmeyi, bu modellerde ekseriyetle KDS’ye ilişkin dolaylı vurguyu yakalamanın dahi imkansız gibi görünmesi, en azından benim açımdan biraz tedirginlik verici. Haliyle, kanımca dengeleri koruyan, mümkün mertebe çok yönlü katma değer yaratacak bir dijital dönüşüm için, dijital olgunluk modellerine bir ana ya da en azından alt kategori olarak KDS’yi eklemek elzem gibi görünüyor.

Kurum Kültürü Nedir?

2

BEĞENDİM

ABONE OL

News

Dijital çağla birlikte, firmaların her elementinde değişimler, dönüşümler tecrübe ediliyor. Firmaların stratejileri, liderlik tarzları, yapıları, süreçleri, ürün ve hizmetleri vb., bünyelerindeki hemen her hücre radikal ve devrimsel biçimde değişiyor, dönüşüyor. Elbette, böyle bir değişimden kurum kültürünün de nasibini almaması beklenemezdi.

Bildiğiniz gibi, kurum kültürü bir firmada münasip düşünce ve davranış şekillerine rehberlik eden, büyük ölçüde paylaşılan varsayımlar, değerler, inançlar setidir. Başlıkta kullandığımız “Kurum Kültürü 4.0” kavramıyla kastettiğimiz ise dijital dönüşüm geçiren firmalarda olması beklenen, firmanın dijital dönüşümünü besleyecek kültür. Dijital dönüşüm sürecinde hiç şüphesiz ki dijital strateji çok büyük önem arz ediyor. Ancak stratejinin operasyonel hale getirilebilmesi için gerekli enstrümanlardan bir tanesi de firma kültürü. Bu nedenle, dijital stratejinin hedefine ulaşabilmesi için kültürün yardımına, kültürün de dijital dönüşümle uyumlu hale getirilmesine ciddi biçimde ihtiyaç duyuluyor.

Peki bir kurum kültürünün dijital kültür olup olmadığına nasıl karar vereceğiz?. Forbes’tan Inamdar’ın MIT ve Capgemini tarafından hazırlanan rapora atıf vererek sıraladığı ve dijital kültürü temsil ettiği düşünülen bazı özellikler var. Bunlar; müşteri odaklılık, yenilikçilik, veri merkezli karar alma, işbirliği, açık kültür, “dijitalleşme önceliktir” bakış açısı, çeviklik ve esneklik. Aslında bu niteliklerden bir kısmı dijital dönüşüm bu denli gündemimize oturmadan önce de konuştuğumuz hususlardı. Burada dijital kültürü daha geleneksel bir kurum kültüründen ayıran noktaların bilhassa dijitalleşmeyi ve veri kullanımını daha merkeze koyması olduğunu düşünüyorum. Ancak elbette listedeki diğer maddeleri de dijital mecraya daha fazla çekebilmek mümkün. Örneğin işbirliği denildiğinde bunu firma içinde ve firmanın dış paydaşlarıyla verinin dijital paylaşımı olarak ya da yenilik ifadesi kullanıldığında bunu dijital yenilikçilik olarak yorumlamak mümkün.

Öte yandan bu tür bir kültür yaratmak hiç de zannedildiği kadar kolay bir iş değil. Örneğin, değişim oldum olasıya firmalar açısından sancılı olmuştur ancak buna bir de dijital dönüşümün doğasından kaynaklı bilinemezliklerin eklenmesi süreci daha da meşakatli hale getirebiliyor. Dijital dönüşmeye hazırlanan kimi firmaların mevcut kültürlerinin zaman zaman “istikrar” kisvesi altında statükocu olmaları ve değişime kuvvetle direnç göstermeleri de bir diğer problem alanı.

Öte yandan kültürün dijitale dönmesi hususunda firmaların elleri kolları da tamamen bağlı değil. Bir dijital kültür inşa etmek için elbette muhtelif çözümler üretmek mümkün. Bu noktada yapılacak şeylerden bir tanesi, hatta belki de ilki, üst yönetimin adanmışlığını sağlamak ve göstermek. Bu noktada, üst yönetim ekibi dijital teknolojileri önce kendileri kullanarak firma çalışanları için rol modeli olabilirler. Benzer biçimde üst yönetimin dijital dönüşüm için ciddi ve istikrarlı biçimde kaynak ayırması da üst yönetimin bu konudaki kararlılığının bir göstergesi olacak ve kültürü besleyecektir. Bahsi geçen kaynaklar elbette sadece finansal olanlarla sınırlı değil, bu noktada beşeri, fiziksel vb. her türlü kaynağı denkleme dahil etmek mümkün. Örneğin bu bağlamda; firma içerisinde bir dijital dönüşüm departmanının kurulması ya da bir yöneticinin dijital dönüşümden sorumlu olarak atanması uygun olabilecektir. Yine üst yönetimin bir dijital dönüşüm vizyonu ve dijitalleşme merkezli değerler seti belirlemesi bu süreçte mühim bir diğer adım. Son olarak, elbette Aristotalyen retoriğin gücünü de hatırdan çıkarmamak lazım. Bu manada, üst yönetimin firma çalışanlarına yönelik ikna çabaları dijital kültüre giden yoldaki direnci kırabilecektir. Hiç şüphesiz firmalarda dijital kültürün inşası için çözümler sadece üst yönetimlerin eylem ve söylemleriyle sınırlı değil. O halde, diğer çözümlerimiz de bir başka yazımızın konusu olsun.